Как мы обманываем клиентов. Софт как Сервис.

Определение сервиса

Сервис — это то, что думают об этом ваши клиенты. Именно такое, не слишком конкретное определение, дано в книге “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество”. Получается, что если клиент считает, что упаковка товара не удобная, при том что продукт ему нравится, это имеет непосредственное отношение к Сервису.

Лично мне некоторое время назад хотелось поспорить с этим определением и дать, например, такое — это все точки соприкосновения сотрудника с клиентом, приравнять сервис к обслуживанию. В этом варианте гораздо проще построить работу отдела поддержки и считать, что сервис на высоте. С конкретным определением легко построить точный процесс.

Однако это не работает, мы пробовали, потом переделывали. Приводит к обособленной работе отдела поддержки, которая совершенно не может решить проблем клиентов и засыпает жалобы бессмысленной вежливостью. Этим грешат практически все крупные сети. Становится похоже на то, что сотрудникам на первых линиях можно говорить только: спасибо, пожалуйста, мы очень рады, нам очень жаль, приходите к нам еще, передам ваш запрос квалифицированному специалисту.

Сервис — это то, что думают об этом клиенты. И да, задача постоянно выяснять, что они думают.

Что думают пользователи, картина обращений

Все запросы которые к нам поступают автоматически превращаются картину обращений:

Цифры на карточках — это количество полученных обращений, умноженное на 20. То есть мы считаем, что на каждого обратившегося есть еще 20 пользователей с таким же запросом, но не написавшего нам тикет. Вероятно, наш множитель даже маловат, в книге упомянутой ранее предлагают варианты от 50 до 2000. Самое главное тут — умножать, это приводит к правильным чувствам относительно даже мелких багов. Доска начинает наглядно демонстрировать действительность, в которой много пользователей с запросами и требованиями.

Несколько мощных выводов из экспериментов и наблюдений за картиной обращений за несколько лет в разных компаниях:

• Без честного составления картины по запросам, догадки о том, чего хотят пользователи будут ошибочны, а ошибки будут тотальными.
• Самое страшное, если продукт развивается мнением одно “авторитетного” руководителя.
• Если месяц не смотреть за обращениями, можно гарантированно найти что-то странное или удивительное. Запросы меняются и приходят волнами.
• Картина обращений — это для всех. Надо показывать, рассказывать, устраивать обсуждение вокруг запросов.
• Не стоит разделять запросы о том, что вам не дозвониться и про баги в приложении. Это все Сервис, который воспринимает пользователь как одну картину. Мы делаем софт, но работаем по сервисной модели, это и есть SaaS.

Как работает виральность. Экономика сервиса

Нет никакого другого способа расти, кроме сарафанного радио. Реклама, пиар, рассылки, акции — это все способно слегка приподнять, но никак не обеспечить рост.
C самого начала для компании трафик нужен только для понимания остается ли клиент доволен так, что рассказывает о продукте другим.

О сильном позитивном опыте рассказывают пяти потенциальным пользователям в течение одного месяца, о сильном отрицательном в два раза чаще и в два раза дольше. Не слишком однозначное утверждение: что такое сильный позитивный опыт? почему в течении всего лишь месяца? одинаково ли правило для всех видов товаров? Точной простой формулы описывающей все случаи нет, но общий принцип работает всегда. Можно выбрать любую формулу, принять как аксиому и не забывать.

Рассказывают тогда, когда полученное выше ожидания. Рассказывают обязательно, это инстинкт борьбы за место в иерархии. Тот, кто рассказал про что-то полезное, получает уважение. В совсем дикой природе волк, задравший корову, приводит стаю к жертве (Джек Лондон. Пользуясь этим, пытались отлавливать всю стаю). Чем выше ощущение выигрыша у клиентов, тем больше приведут. Не обещать слишком много или давать больше, чем обещал и виральность будет. Даже на сложном занятом рынке, если просто слегка превосходить ожидания, клиенты в количестве будут расти.

Большинство маркетинговых отделов руководствуется краткосрочными задачами — увеличить выручку на 10% за полгода. Никто не задумывается, что если слегка обидеть пользователя, например, навязчивостью, то рассказывать об этой компании станут значительно реже. В самом начале жизни компания позволить себе такое просто не может — слишком чувствительно будет обидеть первую сотню клиентов.

Самое странное среди маркетинговых методов — это смс рассылки про акции по своей клиентской базе. Не надо больших исследований чтобы понять, что это провальный метод. Достаточно спросить у окружающих, нравится ли им хоть какая-то реклама приходящая от компаний через смс. Среди моих знакомых 9 из 10 просто ненавидят такие сообщения. 1 из 10 сам регулярно рассылает и затруднился ответить.

Сбор обращений

Тут все просто — возможность обратиться должна быть доступна из любого места. У нас сейчас два канала обращений, это мало, мы точно будем наращивать способы связи.

Первый — это кнопка в левом нижнем углу системы: cобирает 85% обращений.

Второй в мобильном приложении: собирает 15% обращений.

Достаточно потрясти телефон (от раздражения и неудобства) и выходит форма создания тикета. Работает хорошо — способ вызова обратной связи в приложении сам по себе превосходит ожидание пользователя. Об этой мелочи рассказывают.

Что действительно важно в этом вопросе, так это кто и как обрабатывает и анализирует запросы.

Поиск сотрудников с эмпатией

Важная часть сервиса — это прямое взаимодействие с пользователем. Есть отдельная книга по этому поводу — "Моменты истины. В сервисе нет мелочей." Ян Карлзон. Если постараться уложить 300 страниц в один абзац, то получится: Прямое взаимодействие — самый важный момент, но чтобы на первой линии могли действительно решать вопросы, придется перестроить всю компанию и уволить половину руководителей среднего звена.

На мой взгляд, есть всего две важные вещи для идеального закрытия вопроса прямого взаимодействия:

1. Поиск сотрудников с эмпатией к людям
2. Первая линия должна решать вопросы сразу

Эмпатия к людям — это когда человеку хочется помогать без каких либо дополнительных мотиваций. Проверить это достаточно легко на собеседовании и, если ошибся при найме, стоит быстро прощаться. Пытаться кого-то обучить отношению к клиенту — гиблое дело. Поддержка может идеально знать технические вопросы, но попросту не любить людей и это сводит на нет все усилия компании. Пока команда маленькая, это чувствуется очень ярко.
Часто эмпатию путают с вежливостью. Все приветствия, благодарности, извинения и т.п., с этим скорее придется бороться. Часто пытаются заменить ответ по существу бессмысленной вежливостью. При наличии полномочий решать проблемы и распоряжаться бюджетом на косяки, уровень вежливости всегда будет правильный и естественный.

Первая линия должна иметь возможность решать вопросы сразу. У лиц, взаимодействующих с клиентами, должны быть все полномочия. Если этого не происходит, то клиент взаимодействует с беспомощным сотрудником и чувствует беспомощную компанию. Просто формирующих тикет и смазывающих вежливостью специалистов не должно быть.
Организовать эту часть намного сложнее чем рассказать и сложность резко растет с ростом компании. Сейчас YouGile — маленькая компания, тикетов около 200 в месяц, поддержку оказываем мы сами без найма отдельно человека. Самый большой восторг у пользователей вызывает то, что их вопрос решается на первой линии. Мы, разумеется, обладаем полномочиями сказать о планах по выпуску новых функций, отловить баг и быстро его исправить. Как только тикетов будет 500, начнется настоящая борьба за сохранение сервиса.

Бюджет на косяки

Бюджет на косяки — это метод, который легко реализовать, он долго живет, поддерживается командой без всяких усилий, приносит самые дешевые лиды, минусов не имеет — настоящий грааль!

Когда с клиентом происходит что-то плохое, все его ожидания сводятся к тому, чтобы стало нормально. Это самый удобный момент для превосходства ожиданий. Нужен небольшой дополнительный ресурс на такие случаи. Эти расходы во много раз эффективней рекламы.

Наш последний случай:
Произошел где-то разрыв и у компаний, в которых активно систему использует более 30 человек, стало сильно тормозить при переключении между проектами. Прилетели тикеты от трех компаний в первый час. Позиция от пользователей была мирная, что мол стало тормозить, хорошо бы поправить, вернуть как было.
Сделали паузу в текущем спринте, поправили, выпустили обновление и через 2 часа отписали, что все работает быстрее, чем раньше. От стартапа никто не ожидает таких быстрых действий, решающих проблему.
Мы поработали на 2 часа больше, а каждая из компаний написала по благодарственному письму и ещё больше стала фанатом.

Каждая жалоба, в которой есть понимание, что мы сделали хуже, чем обещали, решается с упором на то, чтобы сделать чуть больше, чем просто вернуться к норме. Даже если присылать футболки или кружки после небольших падений тем, кто заметил — это выгоднее, чем потратить те же 300 руб в Директе.

Как считать показатели сервиса

Сервис сложно посчитать. Определение сервиса само по себе не конкретно и, постаравшись сформулировать точнее, неизбежно что-то теряется. Жалобы приходят не от всех пользователей и не по всем вопросам. Запросы от рынка постоянно меняются. На отношение к продукту вообще может повлиять некорректное поведение руководителя в соц. сетях.
Метода подсчета без изъянов нет, но есть набор практик.

Если пользователи получают больше чем ожидают, должен быть естественный рост и это легко заметить на графиках. Если не растет, этот вопрос не решается рекламой, что-то сломалось или в продукте или в отношении с клиентами.

Не должна падать частота возвратов к продукту (отличное видео про Retention Rate). Этот показатель легко измерить и он неплохо отражает уровень удовлетворенности и готовность использовать повторно.

Считать количество жалоб, требований, просьб, благодарностей. Само по себе знание этих цифр влияет на принимаемые решения.
В YouGile в августе к нам пришло:

• 6 жалоб, тикеты в которых явно сказано, что мы не удовлетворили ожиданиям
• 23 благодарности, тикеты в которых явно сказано, что мы превзошли ожидания
• 117 запросов нейтрального характера

Еще есть отличный опрос по клиентам: Скольким знакомым вы рассказали о нашем продукте? И варианты ответа с расшифровками. (пример опроса) На такой вопрос отвечают охотно и это дает реальную картину отношения к компании. Даже при хорошем продукте нулей будет много. Для сравнения: вопрос "Готовы ли вы нас рекомендовать?” дает намного меньше информации, ещё хуже “Нравится ли вам наш продукт?” или совсем плохо “Оцените наш продукт от 0 до 10” Наш график за август:

Памятка в заключение

• Сервис — главная причина виральности. Клиенту должно нравиться.
• Гордость, неправильно расставленные приоритеты, ориентация на кратко­срочные выгоды, непонимание реалий сервисной экономики — главные причины недостатка внимания на Сервис.
• Вести картину обращений и обсуждать стратегии вокруг неё.
• Отрываться от клиентов опасно, 10 закрытых тикетов в неделю возвращают на землю.
• Выделять в финансах бюджет на косяки. Если его нет, решать проблемы по-настоящему не получится.
• Сделать доску со статистикой запросов открытой и обсуждать с клиентами приоритеты.
• Уплощать структуру и давать все ресурсы и полномочия на первую линию. Будут дополнительные затраты, но и истории с невероятным обслуживанием вокруг нашей компании тоже будут.

P.S. Новости нашего стартапа: Мы, выпустив коробочную версию, сделали первую продажу действительно крупному клиенту и частью команды сели на месяц в офис компании. Запросы будут прилетать напрямую от всех сотрудников и по ним будем вести отдельную доску. Если клиент останется недовольным, мы это точно почувствуем.